2011年，他引起很多話題。身為臨時最低工資委員會成員的大家樂主席陳裕光，提出以剋扣員工原有的飯鐘錢來減低工資開支，激起全城公憤和罷食。面對通脹和工資增加的壓力，繼續調高食品價格，不禁令人好奇，大家樂要轉型？不怕客人流失？不理民間疾苦？在負面的波濤下，他一直前進。


看不出已年屆六十歲的他，即將卸任首席執行官一職，由他的舅仔、現時行政總裁羅開光接手，他續任主席職務，由日常管理轉至負責策略性決定及市場開拓工作。以樹立身、銅錢處世作為宗旨的他謂：「根穩任從枝葉落；內方尤要外邊圓，就是這樣面對，毋需擔心，好多時候是笑看風雲，心境很重要，所以我經常年輕。」


與大多數家族式管治的飲食集團一樣，陳裕光於1984年加入由外父創辦的大家樂集團，零餐飲工作經驗的他，卻成功帶領集團上市、進軍內地、收購食肆，擴張飲食版圖。由當時本港不足30家分店到現時逾200間食肆，全球經營逾590個單位，員工人數高達16,000人，陳裕光無疑成了商界成功領袖。


哪管高低起伏，他所走的路都是自己選擇，就像60年代Frank Sinatra《My Way》這支他心愛名曲，他翻譯的一句歌詞：「硬闖前路，絕不迴避，我規劃過每一段路段。」（And saw it through without exemption, I planned each charted course）


擴闊眼界 規劃師到餐飲掌舵


踏進第五代設計的第一城分店，甫見陳裕光，忍不住說句：「好耐無見，陳主席」，想不到他記得：「好似一兩年前見過面。」是的，因為舊公司的關係，每季都會跟他碰面，印象中的他溫文爾雅，開會比原定時間早到，會議上喝白牡丹或普洱茶。從沒想過由過去負責招待，變成今天的同檯暢談，大概是他訪問經常提到的一句「擴闊視野」。


「做人又好，企業自存又好，最重要有明確的目標。我們釐訂自己的戰場，不是快餐業，而是整個飲食業。正如工作，如果只是某行業的一份子，你未必能擴闊視野，要有宏大的視野，才能穩立於社會。」


虛心體驗 洗碗裝嵌清潔

名校出身的陳裕光，家人都是專業人士，有律師有工程師，在這樣的環境薰陶下，他選擇修讀社會及政治學學士、城市規劃碩士這些「學以致用」的專業學科。沒有家庭負擔、有學歷又學貫中西，與「基層辛苦工」扯不上關係。但原來外表斯文他在加拿大留學時，曾經在工廠、老人院和火車上打過工。


「當時搵工難，加上技能不多，只能當低收入的暑期工，在老人院做清潔和照顧老人、在火車上洗碗、在工廠裝嵌大型機器。明知不是終身事業，但體會深刻，例如知道如何與長者溝通相處、了解洗碗的工作環境、有多繁重和厭惡等，對日後管理工作好有幫助。」


畢業後，他在加拿大當了六年城市規劃師，回港後，又加入政府部門做了兩年規劃工作。「做城市規劃，百分之八十至九十的人可以晉身公營機構，但規劃工作是長?與緩慢的過程，我問自己是否做一世公務員？商營機構會否較適合自己？」因為家庭背景，他於1984年加入了大家樂當企業策劃顧問，由城市規劃轉戰飲食戰場，主力籌備上市，結果，短短一年多他帶領集團成為本港首家上市的飲食集團，並逐漸將西方管理學引入華人企業，如目標管理法「Management by Objective, MBO」，按員工職責來評核表現；推行「Q-Shop計劃」，嚴制品質控制標準，統一出品。


實事求是 逆境吸納人才

逆向思維是陳裕光的致勝之道，在香港，經濟和股市的表現向來對本地食肆的生意有影響，當經濟好、股市大升時，高級食肆客似雲來，一旦經濟差、股市大跌，市民便轉往價錢較低的食肆消費。因此，在經濟不景時，本地快餐行業往往是受惠者，正如大家樂在他帶領下經歷過亞洲金融風暴、沙士疫症的低潮都轉危為機，堪稱逆市奇葩。


「經濟不景時要加速發展和投資，提升員工質素，因為市道興旺，請不到高質素人才，但1998年金融海嘯後，我們聘請了不少大學生做前?主任或管理崗位，他們有些來自港大、中大，負責樓面和管理工作，要掌管分店40、50員工，當中很多人比他們年長，對年輕人來說很有挑戰性。」雖然今年將招聘100名大學畢業生，任職中層即主任至副經理級，起薪點逾萬，但他慨嘆：「這一兩年好難請到大學生，今年金融業寒冬，不排除有些人選擇投身服務業。」


餐飲業前線基層員工流失高企，特別是最低工資增加後，部分崗位如洗碗工及清潔工，變得難以請人，需要提高薪酬待遇，「現時28元無可能請到人，需要調高至40、50元，甚至會衍生新工種如中央洗碗，但我們暫時未實行。」然而，對樓面餐飲從業員而言，卻有長遠的事業發展機會。「三至五年前?經驗，已可達到經理水平，現時的業務經理、地區總監等，都是由當年的樓面侍應、收銀等基層崗位做起，其他行業工作五年，都未必能做到分行經理，晉升機會和培訓是這一行吸引人才的條件。」


「子女又好，同事又好，耳濡目染好重要。」管理員工和子女有一套的陳裕光，認為說道理不及身教，他不違言：「靠把口教道理是低層次」，一有時間，他便爭取與家人吃飯和旅遊。「有時自己不以為然，不知道自己的言談舉止影響他們成長和事業取態。以往星期日我會帶子女去巡店、行地盤，我當作消閒，他們卻在過程中發掘到工作的樂趣。」雖然子女沒有繼承衣缽，但印象中他的兒子Robert與父親一樣溫文爾雅，不靠父蔭，自己創一番事業，他笑言：「他在深圳做麵包，都是做民生業務，女兒是室內設計師。」


實際磨練 享受無中生有

1989年39歲當上行政總裁，1997年兼任主席的陳裕光，提到最難忘的1990年代，是他最滿足，也是最失意的歲月。1989年正值六四民運，隨?公司董事和同事紛紛移民外國，軍心動搖和人才流失對企業是重大打擊，為增加內部信心，他仿效已故領導人鄧小平的名句：「發展就是硬道理」。主要經營連鎖式快餐業務為主大家樂，在他帶領下開展連串收購合作計畫，包括阿二靚湯、一粥麵、意粉屋、利華超級三文治、稻香集團等，以及承包機構飯堂與食品製造及分銷業務。


「做生意，就是生動的意念，創意的工程。」陳裕光享受由無到有的過程。「收購合作不是盲目，對方須抱持同一理念。我們掌握一百元以下的消費意識形態，所以，收購的都是低於人均一百元消費的食肆，同樣追求的是大眾化市場，非求高利潤做大客。」大家樂在香港是「日常生活」，然而，內地則定位為「生活品味」，走中高檔次。


「當時的廣州、上海和深圳，還未意識到甚麼是快餐，內地一個飯盒賣5、6元，我們賣20元，已經很大落差，所以消費的都是前來拍拖、傾生意的人。食材方面供應，都是進口貨，因為當地缺乏優質牛肉和豬肉，加上內地的文化差異，對服務業看法未成熟，需要大量投資於人才培訓項目。」隨?內地投資達1.6億元人民幣的中央食品產製中心今年投產，他期望2014年內地分店數目可由目前近100家增至一倍。


虛懷若谷 笑對外界輿論

港人外出用膳多，快餐服務需求大，無分淡旺季的快餐店，每天有早、午、下午茶及晚市，沒有下場時段，客人往來不斷，相對於酒樓的高昂租金、水電煤氣費用，快餐店成本較其他食肆低，理應是以最低成本賺盡利潤，為何卻持續加價？陳裕光解釋因兼顧客人接受程度，加價策略很克制。「去年牛肉和豬肉格價升兩至三成，有牛肉和豬肉的食物才加價，普通的早餐不會加價。加上今年持續面對『三高』的嚴峻情況，高租金、高人工、高食材，加價是唯一出路。」而事實上，不只大家樂一家快餐集團調高價格。


規劃出身的他坦言：「以前幫政府做事，很多時候需要協調政府和市民利益，以及不同團體的立場。做生意一樣，要協調顧客、員工和股東三方面的利益，達到共識才最重要。」經常被外界批評刻薄又賺到盡的他，除了笑看風雲，如何處理日常壓力？「我嗜好不多，不打高爾夫球，只愛看書、健身、游泳等孤獨活動，偶然一個跳兩次社交舞，任何一個嗜好，當你集中精神，自然就減壓。」


虛擬時代 宣揚普世價值

愛書人陳裕光最近閱讀「現代營銷學之父」Philip Kotler著作《marketing3.0》，當中提到這是一個市場營銷的3.0新時代，他套用於餐飲業身上。「1950年是以產品管理為主導的1.0時代，客人重視產品本身的受歡迎程度。1980年步向以顧客為核心的2.0時代，客人要求整體服務體驗，包括裝潢與環境整潔度，而不只限於果腹。現時則是3.0網絡時代，客人逐漸追求企業責任與普世價值觀，包括環保、保育與公義，例如留意產品是否公平貿易、裝修用料是否環保，銷售關係由維繫客人變成為善世界。時下一代搵工未必看高人工，而視乎企業的經營理念與其價值觀是否相同。」


這些社會普世價值，正好反映在其分店的第五代設計上。餐飲行業有句話：「三年翻一翻，五年一大翻」，翻指「翻新」，除了出品與服務，優質環境是吸納客源的關鍵之一。城市規劃出身的陳裕光十分講究分店的裝潢設計，由雲石櫃檯、舒適軟座椅、悠閒音樂、書本加照片裝飾，他要宣揚的，不是一種美學，而是一種生活態度。「整體氣氛都由簡樸物料構成，檯面的溫馨提示，鼓勵人響應環保生活。牆上的旅遊景點相，提醒人們努力保育，才能將建築物的歷史和文化流傳後世。」


沒有虛度 繼續走他的路

餐飲業是一盤大生意，根據統計處資料顯示，去年本港食肆總收益有近840億元，當中快餐店收益有141億元，陳裕光指出：「大家樂1986年上市時，快餐約佔餐飲業7%，現在則佔20%。其他已發展國家如日本和美國的快餐店佔整個餐飲業分別有30%及50%，但香港僅佔兩成，因此快餐業仍有發展空間，特別是專門式快餐店的湧現，如牛肉專門店、粥麵店這類。」


2012年飲食業更加嚴峻，經濟前境不明朗，出口數字滑落，影響勞工市場與市民消費意欲，人工高企兼難請人，他透露唯有透過投資中央廠房，提升生產力，除了今年開幕的內地廠房，目前火炭的廠房，將遷移至大埔工業村，預料於明年將建成。60歲仍雄心壯志的他明言，最大心願延續本地餐飲市場的領導地位，計畫今年香港與內地分別增添20及30家分店，聘請800至1000名職員。「上市時我們佔本地餐飲業的1%，現時5%。長遠盼增至10%，希望每10名港人有1個光顧我們。」

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